2011年4月12日，思科发表封锁旗下生产产品Flip业务，并裁员550人。只管那时Flip摄像机依然是亚马逊上销量最高的摄像机，但思科CEO约翰·钱伯斯仍果决的丢弃了这一仅仅参与思科两年的生产产品业务。
与2009年思科以5.9亿美金收买Flip业务，在业界饱受质疑一样，丢弃Flip的动作也雷同让许多看好Flip前景的剖析师和业界不解。只管小型生产产品向着整合配置的方向开展，但思科没有选用出售Flip业务，而是毅然的丢弃生产产品Flip业务，能否有些稳扎稳打了？
Flip业务只管并不适宜思科的常年战略，但依然无利可图；而且从开售额和员工数量方面看，这样丢弃的成果确实无济于事；此外IT生产化的干流趋向，使得抢手技术曾经逐渐从企业级向生产级转化，如何取悦并与生产者树立严密的咨询变得越来越关键。那么怎么的要素让思科做出了这样的选用，为什么是Flip业务？
在过后看来或者最正当的解释是，思科急于给投资者，和对并不看好Flip业务的华尔街的剖析师们一个说法，由于继续在资本市场和网络市场份额方面的低迷，曾经让投资者和剖析师们无法忍受，看些数据：2010财年思科毛利率从2003年的70%收窄至64%；2011年终，在丢弃Flip业务之前，思科的股价跌幅到达了13%；2011年第一季度，思科环球替换机市场份额上涨5.8%至68.5%时，惠普公司的市场份额却由9.5%升至12%，Juniper的市场份额由1.5%升至2%；兴许思科是看法到多元化的开展战略并不适宜每个科技巨头。
但回过头来看最或者的要素是：丢弃Flip业务，可以放出钱伯斯宿愿未来思科依托路由替换等好处业务，拉动思科回归的强有力信号；同时，Flip业务与其余主营业务的低协同效应，让思科最终丢弃了她。
除了Flip业务，思科的生产业务还包含Linksys无线产品线，机顶盒业务和数字视频会议系统业务，他们的全体开售支出只占到了思科所有支出的很小份额，但其余三条产品线可以与主营业务构成协同效应。那么思科要专一主营业务，在经济大环境不好的状况下，优化主营业务的市场份额，给业界和投资者增强信念，丢弃Flip此举势在肯定。而且很快业界就看到，思科发表精简运营形式，对其业务架构和运营做关键调整。丢弃Flip，思科的战略调整像关上了“潘多拉的盒子”一样，一波接着一波。
2011年5月，思科发表将精简开售、服务和技术事业部门，专一推进网络和互联网开展五大畛域：**路由、替换和服务，协作，数据中心虚构化和云计算，视频，业务转型的架构；并在2011年7月一次性性裁员6500人；2011年9月，钱伯斯赞同留任未来三年继续负责CEO，并在环球市场叫板华为。战略调整，裁员，留任能否扭转思科之前在资本市场和网络设备市场份额方面体现的颓势呢？思科封锁IT生产化的前景之门，是短期战略还是常年战略？在思科启动束手无策改革的面前，咱们看到的是思科开局正视竞争对手所带来要挟，坦诚的面对之前的战略错误，确定实际的营收指标和钱伯斯力挽狂澜的决计。空谷传声的成果还不清朗，但财报和一些数据标明思科市场份额降低的趋向曾经止住，在资本市场的气候开局回暖。思科能否在钱伯斯率领下重塑辉煌？咱们刮目相待。
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